ESN, SSII, jouez cartes sur table avec vos collaborateurs (et non salarié ou exécutants comme on le voit trop).
Les ressources humaines sont au coeur du dispositif de réussite de votre entreprise.
Focalisez vos ressources et votre énergie dans la création de valeur et l’innovation (produit / service). Vous deviendrez plus concurrentiel et votre organisation se développera de manière plus durable.
Arrêtez de vous comporter comme de vulgaires centres de gestion des coûts (même si c’est bien plus simple à gérer comme ça), même si cela est encore massivement enseigné dans les grandes écoles de management..
Si vous n’y arrivez pas, posez vous les bonnes questions sur votre fonctionnement (organisation et communication interne / externe) et la compétence (ou créativité) de vos cadres (opérationnels, supérieurs) et de vos ressources marketing et commerciales (le nerf de la guerre pour faire du CA).
Vos consultants sont vos collaborateurs qui permettent de réaliser le CA (les commerciaux ne vendent qu’une promesse de réalisation de CA). La plus grande partie des maux concernant vos consultants sont généré par l’entreprise.
Les clients constatent encore trop souvent un réel déphasage entre les consultants (intégrés de manière opérationnel chez le client) et leur structure d’encadrement, qui devrait plutôt être une structure de facilitation.
L’éthique en prend un coup lorsqu’on sait que le sport national des ESN (SSII) est de demander aux consultants de faire durer les missions chez le client, à tout prix, alors que ceux-çi sont en mesure de les terminer (en succès) bien avant.
Il existe un bon nombre de formes contractuelles (prestations classiques) permettant toutes les combinaisons en intégrant les clôtures précoces avec une formule gagnant/gagnant (pas adepte de l’anglicisme à 2 balles). J’ai pu constater que les ESN n’ont pas du tout connaissance de ces types de contrat, en grande majorité.
Facilitez la mise à jour des connaissances de vos équipes administratives en les envoyant en formation, où offrez leur un PMBok (PMI) en leur faisant découvrir le domaine de la gestion des approvisionnements (contrats entre autres).
Si, en tant que dirigeant ou manager, vous n’y arrivez pas, investissez dans la formation (management moderne, d’entreprise durable, agile, comportementales) et/ou faites vous accompagner.
Les ENS et SSII qui tirent leur épingle du jeu (prospérité, bien-être en entreprise) sont celles qui jouent la carte de la durabilité, de l’innovation et de l’adaptation perpétuelle.
On pourrait parler aussi d’agilité mais on s’aperçoit sur le terrain que ce terme n’est pas du tout maîtrisé en grande majorité. Ce que l’on « essaye » d’en faire est bien souvent bien loin du concept issu du manifeste agile de 2001.
Dans le top 10 de ressentis sur l’agilité on trouve :
– « On a fait un prototype, donc on fait de l’agile… » (Mes remarques : on a toujours fait du prototypage dans tous les métiers où c’était possible, quand on travaille correctement et bien avant 2001).
– « On essaye de s’adapter, donc on fait de l’agile… » (Mes remarques : dans les domaines fluctuant, informatique, NTI, si on veut réussir un projet, on s’est toujours adapté et bien avant 2001).
– « On a fait une formation agile, avec Gantt et Project » (Mes remarques : quand je regarde le contenu de la formation, c’est du prédictif pur et dur articulé sur une préparation de certification de type PMP du PMI).
Les nouvelles formes de management modernes d’entreprise s’articulent sur un ensemble de concepts, méthodes et comportements variés issus de ce qui fonctionne le mieux sur le terrain : agilité (4 valeurs, 12 principes, des cadres de travail « framework », des outils), management 3.0, organisations collaboratives, facilitation de l’innovation, etc. Des pratiques en constante évolution.
Le manager d’aujourd’hui n’est plus celui qui approuve le budget et qui donne son feu vert. Il doit s’engager, être sur le terrain, utiliser les mêmes outils que ses collaborateurs et montrer l’exemple. Loins des systèmes pyramidaux, il doit miser sur l’intelligence collective et faciliter la communication transversale.
La transition de mode de management est généralement un choc et ne se gère pas avec quelques patchs ici et là. C’est une transformation de repères et de comportement, voir de culture pour certains managers formatés à l’ancienne pendant plus de 30 ans.
Beaucoup de managers juniors (moins de 15 ans d’expérience) sont des ingénieurs (donc un profil technique) qui ont été formés en interne par des managers senior (managers à l’ancienne). La problématique n’est donc pas de recruter ou de former en interne des jeunes managers mais de former et d’accompagner tout manager qui fonctionne selon des formats des années 50.
Et le plus important, in fine, c’est de mettre en place des systèmes d’évaluations comparatives « intelligents » et opérationnels (utilisables dans la durée) afin de mesurer, dans le flux d’activité, les bénéfices initialement attendus, en rectifiant le tir au plus tôt.
ESN, SSII, jouez cartes sur table avec vos collaborateurs. Ce ne sont pas des exécutants.
Les ressources humaines sont au cœur du dispositif de réussite de votre entreprise…
Thierry Secqueville
Enseignant / Formateur / Chercheur
Management – Productivité – Innovation – NTIC / NTI / ENT / E&N